BLOG 10 / 2011: „Die haben doch keine Ahnung vom Vertrieb!“
Abteilungen sind etwas Herrliches: Wohlbehütet sitzt man mit Gleichgesinnten zusammen. Die wissen nahezu ebenso viel und haben Ähnliches erlebt. Die Herausforderungen sind auch dieselben, und der gemeinsame Chef treibt alle miteinander zur „Weißglut“. Gestört wird dieses Paradies der Behaglichkeit nur durch die überflüssigen Schnittstellen zu anderen Abteilungen oder Bereichen. Das Problem ist nämlich, dass die anderen erstens keine Ahnung haben, zweitens unmögliche Forderungen stellen und drittens keine Lust haben, sich ernsthaft mit der eigentlichen Sache auseinanderzusetzen.
Wenn die Leistungsfähigkeit und das Potenzial von Teams oder Abteilungen gemessen und dann bspw. das Ergebnis in einem Synergie-Workshop erörtert wird, wird das oben beschriebene Problem häufig diskutiert. Gerade auch an der Schnittstelle zwischen Front- und Back-Office.
Die Theorie der Sozialen Identität nach Tajfel[1] erklärt, dass bereits die soziale Kategorisierung, wie die bloße Zugehörigkeit zu einer Abteilung, ausreicht, andere (Abteilungen) zu diskriminieren.[2] Interaktionen an Schnittstellen werden im Rahmen des sozialen Vergleichs interpretiert, so dass das Trennende stärker als das Gemeinsame wahrgenommen wird.
Im Arbeitskontext ist die Abteilungszugehörigkeit als Gruppenzugehörigkeit sowohl internalisiert als auch bedeutsam im Sinne dieser Theorie. Distinktions- und Diskriminierungsprozesse[3] gegenüber anderen Abteilungen sind also zu erwarten. Die eigene Gruppe wird in solchen Vergleichen positiver abschneiden als andere Abteilungen. Für die effiziente und zielorientierte Zusammenarbeit ist es jedoch zentral, dass die Diskriminierung abgebaut wird.
Dazu muss das Bild von den anderen verändert werden. Dies gelingt häufig schon durch kleine Maßnahmen wie gegenseitige Hospitanzen, gemeinsame Projekte oder regelmäßige (informelle) persönliche Treffen. Vielfach reicht schon der regelmäßige Kontakt mit den anderen aus, um Verständnis auf beiden Seiten zu erzeugen.
Ein erfahrungsgemäß sehr wirkungsvoller Effekt stellt sich bei der Spiegelung durch relevante Andere ein. Mitarbeiterbefragungen mit Schnittstellenbewertungen sind gut, bedienen aber häufig, je nach Design, noch Stereotype. Sehr effektiv sind – soweit anwendbar – Befragungen externer Kunden. Derjenige, „der das Geld bringt“, beurteilt diverse Kontaktpunkte seiner Kundenbeziehung. Und zwar so, dass Lob und Tadel eindeutig zugeordnet werden kann und kein Raum für Ausflüchte bleibt.
Den stärksten Effekt erzielen gemeinsame Visionen, sozusagen das Aufspannen eines übergeordneten, identifikationsstiftenden Rahmens. Dies sollten Zielbilder sein, die anspruchsvoll sind, die die Basismotive Leistung, Macht und Affiliation bedienen und die über einen emotionalen Anker verfügen, der die Mitarbeiter dazu bewegt, einfach Teil des Ganzen sein zu wollen.
Unserer Erfahrung nach bedarf es zur Visionsentwicklung übrigens keiner großen Diskussionsrunden, in denen das zu Erreichende „weichgespült“ wird, damit alle irgendwie zustimmen können. Die besten Visionen entwickelten wir in kleinen Teams, zu denen zu einem späteren Zeitpunkt die Führungskraft hinzukam, um ihre Sicht der Dinge einfließen zu lassen. Der Rest ist handwerklich gute, interne Kommunikation.
Wirkungsvolle Visionen sind ehrgeizig; manchmal auch kaum erreichbar. Gleichzeitig sind sie jedoch so anziehend, dass es für den Einzelnen höchst attraktiv ist, sich an ihnen zu orientieren. Gute Visionen wirken wie eine gemeinsame Klammer auf die Schnittstellen zu anderen Abteilungen. Das Gemeinsame wirkt stärker als das Trennende. Die Distinktion wirkt verbindend, d.h. die positive Eigenart gilt für alle. Darunter muss die Behaglichkeit nicht leiden, sie bezieht sich dann nur auf einen größeren Rahmen.
[1] Tajfel, H. & Turner, J. (1979) An integrative theory of intergroup conflict. In: Austin, W.G., Worchel, S. (Hrsg.). The social psychology of intergroup relations. Monterey. S. 33-57. ODER http://de.wikipedia.org/wiki/Theorie_der_sozialen_Identit%C3%A4t
[2] Die Theorie geht also über das Postulat von Sherifs bekanntem Ferienlagerexperiment hinaus, nach dem sich Diskriminierung erst durch Interessenkonflikte manifestiert. Vgl. Sherif, M. (1966) Group conflict and cooperation. London. ODER http://de.wikipedia.org/wiki/Muzaffer_%C5%9Eerif
[3] Distinktion im Sinne einer positiven Eigenart und Diskriminierung im Sinne einer negativen Fremdart.