BLOG 04 / 2012: ‚Tschuldigung ich bin neu hier
Auf den neue Mitarbeiter, Herrn Dr. F., war man in der Abteilung für Strukturierte Produkte des altehrwürdigen Bankhauses in Hamburg schon sehr gespannt. Sie war ein Hort der Eintracht mit gewachsener Identität und hoher Motivation. Allerdings war ihre tatsächliche Leistungsfähigkeit der Geschäftsleitung ein Dorn im Auge. In diesem an sich profitablen Geschäftsfeld musste doch mehr drin sein, als gerade einmal die Durchschnittsrendite zu erreichen. Genau deshalb hatte man ja auch den Neuen geholt. Dr. F. hatte sich seine Sporen bei der Niederlassung einer amerikanischen Investmentbank in Frankfurt verdient.
Jung, hungrig und erfolgreich wie er war, hatte er die Geschäftsleitung und seinen künftigen Vorgesetzten von seinen Qualitäten und Ideen überzeugen können. „Frisches Blut ist genau das, was wir hier brauchen. Der soll den alten Knaben mal zeigen, wie man heutzutage profitables Geschäft macht“, so das Resumé des Bereichsleiters. Die alten Knaben waren tatsächlich schon länger dabei und hatten bereits vieles gemeinsam erlebt.
Nach dem ersten vorsichtigen Beschnuppern überraschte Dr. F. seine neuen Kollegen mit, wie sie meinten, recht unorthodoxen Vorschlägen zum Umgang mit den institutionellen Kunden. Ein wohlwollendes „das haben wir bislang anders gehandhabt“ wurde von ihm schlichtweg ignoriert. Stattdessen referierte er gerne und ausgiebig über seine großartigen Erfahrungen und wie fortschrittlich und gut es doch bei seinem früheren Arbeitgeber war. Diese Haltung vertrat er nicht nur gegenüber seinen direkten Kollegen, sondern auch bei Mitarbeitern anderer Abteilungen der Bank. Die Stimmung kippte schließlich endgültig, als er in einer Abteilungssitzung einzelne Kollegen für ihre, wie er meinte, „kläglichen Leistungen“ anprangerte und ihnen Unfähigkeit oder zumindest veraltetes Know-how unterstellte. Seine eigenen Projekte liefen übrigens sehr gut. Trotzdem überlebte Dr. F. die Probezeit nicht.
Wo war der Fehler? Zum einen ignorierte Dr. F. die Abteilungskultur. Statt sich zunächst einarbeiten zu lassen, nicht inhaltlich – das konnte er, und hier war er seinen neuen Kollegen wahrscheinlich sogar ein gutes Stück voraus – , sondern vielmehr das „So-machen-wir-das-hier“ betreffend. Er brachte wenig Empathie auf, wertete das Verhalten seiner Kollegen ab und begründete dies zudem mit ihrer angeblich falschen Einstellung. Im Sinne von Edgar Schein also ein Angriff auf die 1. und 2. Ebene ihrer Unternehmenskultur.[1] Für Mitarbeiter, die sich in einer Unternehmenskultur eingerichtet haben und diese leben, ist das – abgesehen von der Verletzung des Selbstwertgefühls – ein Affront.
Zum anderen versagte sein Vorgesetzter. Wenn es die Geschäftsleitung wünscht, die Abteilung „auf Trab“ zu bringen, dann kann dies ein Externer ohne Führungsverantwortung alleine nicht erreichen. Als Rollenmodell für die Kollegen im Sinne Banduras taugt er (zu Beginn noch) nicht.[2] Ihm fehlt es zunächst an Attraktion, da er nicht Vorgesetzter ist oder selbst keine relevanten Verstärker einsetzen kann. Er kann sich also nur in der informellen Abteilungshierarchie nach oben arbeiten, indem er die Abteilungskultur respektiert, das Verhalten der Kollegen wertschätzt und selbst – durchaus mit modifiziertem Verhalten – bessere Ergebnisse erzielt.
Das wäre jedoch nur gelungen, wenn der Abteilungsleiter es gefördert hätte. Also auf Dr. F. positiv eingewirkt, d.h. sein Sturm und Drang in die richtigen Bahnen gelenkt hätte, und ihn schließlich für seine Erfolge belohnt hätte. Mit den ersten beispielhaften Erfolgen von ihm hätte er dann mit der gesamten Abteilung in einen Veränderungsprozess einsteigen können, der gemeinsam Werte, eine verbindliche und emotional packende Vision sowie Verhalten neu zu definieren vermag.
Kompliziert? Na ja, vielleicht ein wenig. Aber die betriebliche Zusammenarbeit ist nun einmal nicht einfach und bedarf der Einsicht sowie wirkungsvoller und korrekt gesetzter Hebel, um ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern.
[1] Vgl. Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco. ODER http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur
[2] Vgl. Modell-Lernen nach Bandura; Bandura, A. (1969). Principles of behavior motivation. New York. ODER http://de.wikipedia.org/wiki/Sozialkognitive_Lerntheorie